Ситуация с гандболом в Азербайджане выявила серьезную проблему, характерную не только для этого командного вида спорта. Президент Федерации гандбола Азербайджана Салех Мамедов прекратил финансирование гандбола, в результате чего чемпионат остановился, десятки людей лишились дохода, а существование целого вида спорта оказалось под угрозой. Произошедшее показало, насколько уязвимой становится система, если она зависит от одного источника финансирования.
Анализ İdman.Biz показывает, что теоретически с аналогичной ситуацией могут столкнуться и другие командные виды спорта в Азербайджане. Развитие баскетбола и волейбола в стране сегодня само по себе не гарантирует им финансовой устойчивости в будущем. Поэтому вопрос уже заключается не только в том, где найти средства, но и в том, как построить систему, которая не рухнет после ухода спонсора, руководителя или другого источника финансирования.
Одним из возможных решений может стать развитие мультиспортивных клубов, объединяющих команды по различным видам спорта под одним брендом. Для Азербайджана наиболее реалистичным вариантом выглядит расширение уже существующих футбольных клубов. Примеры подобной модели есть и сейчас: "Сабах" и "Нефтчи" параллельно с футболом развивают баскетбольные команды.
В других странах такая практика распространена значительно шире. Турецкий "Бешикташ" объединяет футбол, баскетбол, гандбол, волейбол, легкую атлетику, греблю, настольный теннис, гимнастику и другие направления. При этом гандбольная команда "Бешикташа" является самой титулованной в стране.
Особенно интересен механизм построения коммерческой модели внутри одной структуры. В январе 2026 года HDI Sigorta стала отдельным спонсором именно гандбольной команды. Мужская баскетбольная команда получила собственного партнера в лице Gain, название которого вошло и в название арены - Beşiktaş Gain Arena. В августе 2026 года Tera Holding заключила соглашение сразу с двумя подразделениями клуба - футбольным и баскетбольным.
То есть речь идет уже не просто о клубе, имеющем несколько команд, а о крупном спортивном бренде, внутри которого отдельные направления способны становиться самостоятельными коммерческими продуктами.
В Азербайджане подобную роль мог бы взять на себя футбольный клуб. Благодаря своей популярности и коммерческой привлекательности он способен создать платформу, внутри которой развивались бы и другие виды спорта. Например, гандбол. При этом гандбольная команда по-прежнему могла бы иметь собственных партнеров, однако общая клубная структура давала бы ей дополнительную страховку в кризисных ситуациях.
Однако правильнее рассматривать такой проект не как источник прибыли для клуба, а как более эффективный способ финансирования и поддержки спорта в стране. Даже у одного из крупнейших спортивных брендов мира, "Барселоны", экономические показатели разных подразделений значительно отличаются. По итогам сезона-2025/26 гандбольное направление клуба принесло около 3 млн евро дохода, однако при этом зафиксировало убыток в размере 8,8 млн евро.
Таким образом, мультиспортивная модель сама по себе не гарантирует прибыль. Ее задача заключается в другом: создать систему, которая позволяет эффективнее распределять и децентрализовать финансирование команд. Именно этого в последние годы не хватало азербайджанскому гандболу.
Еще одним потенциальным элементом такой модели может стать общая инфраструктура. Здесь показателен пример португальского "Спортинга". На принадлежащей клубу арене в Лиссабоне одновременно базируются пять мужских игровых команд: по гандболу, баскетболу, футзалу, роллер-хоккею и волейболу. В сезоне-2025/26 эти пять команд совместно завоевали 13 титулов, причем каждая выиграла как минимум два трофея.
Кроме того, использование одного спортивного дворца несколькими командами означает общую систему продажи билетов, рекламных площадей, коммерческой службы и части административной инфраструктуры. Благодаря этому клуб способен экономить на ряде расходов. Для Азербайджана подобная модель могла бы также частично решить проблему нехватки спортивной инфраструктуры.
Однако вернемся к механизмам финансирования. Одной децентрализации недостаточно. Необходимы и инструменты контроля, которые не позволят проблемам отдельных клубов перерасти в кризис всего чемпионата, как это произошло в гандболе.
Именно поэтому в ряде стран, в частности во Франции и Германии, в гандбольных лигах существуют независимые органы, оценивающие экономическую устойчивость клубов.
В азербайджанском гандболе эту функцию могла бы выполнять условная Гандбольная лига, ответственная за проведение чемпионата. Определенный аналог уже существующей Профессиональной футбольной лиги Азербайджана. При этом в гандболе такая структура могла бы контролировать финансовое состояние команд и проверять, способны ли они завершить сезон.
Существует и другой путь: создание спортивных клубов крупными компаниями. Одним из примеров в Азербайджане является волейбольный клуб "DH Volley", созданный в прошлом сезоне турецкой Demirören Holding.
В Турции подобных примеров значительно больше. "Вакыфбанк" фактически представляет собой корпоративный спортивный проект, практически полностью сосредоточенный на женском волейболе. За клубом стоит крупный банковский бренд, однако модель не ограничивается профессиональной командой. Она включает собственную инфраструктуру, девять спортивных школ и систему подготовки детей. В 2026 году команда в седьмой раз выиграла женскую Лигу чемпионов CEV.
Еще интереснее история "Эджзаджибаши". В прошлом клуб развивал баскетбол, мужской и женский волейбол, а также настольный теннис, однако в начале 1990-х годов решил сосредоточить ресурсы на женском волейболе. Этот пример показывает, что иногда эффективнее выбрать одно направление и построить вокруг него полноценную систему - от детских школ до профессиональной команды.
Но здесь возникает следующий вопрос: как мотивировать бизнес инвестировать в командный спорт?
В Венгрии для этого создан налоговый механизм. С 2011 года в стране действует система TAO, позволяющая компаниям направлять часть корпоративного налога на утвержденные программы в командных видах спорта. Иными словами, часть средств, которые в обычной ситуации поступили бы в бюджет, может быть направлена на конкретные социальные и спортивные проекты. При этом бизнес получает потенциальные коммерческие и репутационные преимущества.
Подобный механизм мог бы оказаться полезным и для Азербайджана, но только при максимально прозрачных правилах.
В частности, венгерскую систему TAO критиковали за концентрацию средств у отдельных получателей. Поэтому само по себе налоговое стимулирование проблему не решает. Не менее важно, насколько открыто и прозрачно оно реализуется.
Таким образом, возможностей для поддержки командного спорта значительно больше, чем прямое финансирование со стороны федераций. К кризису в гандболе можно относиться не только как к проблеме, требующей срочного решения, но и как к поводу пересмотреть саму модель развития командных видов спорта в стране.
Этот кризис способен стать отправной точкой для перехода азербайджанского спорта к более устойчивой системе с несколькими источниками финансирования и долгосрочной стратегией развития.
